Vi växte. Vi skalade aldrig. Det är inte samma sak.

Jag har byggt IDEJA (IDVANTAGE moderbolag) från grunden. Vi har fler kunder idag än för tre år sedan, fler projekt, mer omsättning. Varför? För att jag bestämde mig för att växa.

IDEJA startade som ett operativt konsultnätverk men blev snabbt en mix av fullservicebyrå och konsultuthyrningsverksamhet - med mig som den där konsulten som hyrdes ut. Det blev svårt att växa, även med riktigt vassa underkonsulter med på tåget, för allt gick genom mig.

Det gjorde att jag tog ett steg tillbaka, tänkte att jag ägnar mig åt konsultandet för att få in pengar medan jag bygger något större vid sidan av. Vad fel jag hade. Att bygga något solitt som löser riktiga problem kräver fullt fokus och närvaro, inte ett dopp då och då. Så hösten 2025 tog jag beslutet att satsa 100%. Exakt hur slutprodukten skulle se ut och paketeras var inte solklart, men vilka problem jag skulle lösa var tydligt.

Jag såg fler och fler marknadsavdelningar kämpa med mål och prioriteringar. Man skulle springa på alla bollar för att bevisa sitt värde till en (något) skeptisk ledning. Månad efter månad sammanställs rapporter fulla av KPI-er som inte ställs mot varken föregående period eller budget. Vi måste göra mer - fler MQL, downloads, prenumeranter, köp - you name it. Men vad är “mer” - mer än vad? Och varför. Är det där KPI-t från 2021 fortfarande ens aktuellt? Vad är strategin? Där var det. Jag upptäckte att det var förvånansvärt få som kunde svara på den frågan. Utan strategi eller en bra strategi var marknadsbudgeten bortkastade pengar. Och det hade jag egna erfarenheter av.

Tillväxt och skalbarhet är två olika saker. Jag hade själv byggt det förra utan att bygga det senare. Skillnaden är enkel att säga och svår att leva med: tillväxt är att göra mer av det du redan gör - skalbarhet är att kunna göra mer utan att allt vilar på de existerande resurserna. IDEJA växte för att jag jobbade mer, löste mer, höll ihop mer. Det fungerade ända tills det inte gjorde det. Varje ny kund var en ny anpassning. Varje leverans gick genom mig, på ett eller annat sätt. Jag hade byggt bolaget så att jag var flaskhalsen, och min “strategi” var bara att få in fler kunder.

“Det är en obekväm insikt att komma till som grundare. Inte för att den är komplicerad utan för att den betyder att framgången du är stolt över delvis är byggd på en svaghet du inte såg, eller inte ville se.”

Jag har sett den här mekanismen förut, fast från ett helt annat håll.

För flera år sedan jobbade jag på ett bolag som precis fått in en känd svensk investerare som storägare. Stämningen förändrades över en natt. Vi skulle växa snabbt och stort, det var målet, uttalat rakt av. Inte en skalbarhetsplan i sikte. Ingen diskussion om vad organisationen faktiskt tålde. Bara: gör mer, för att få in mer pengar.

Det gick precis så illa som man kan tänka sig. Vi sprang fortare utan att veta vart. Resurser sköts mot volym istället för struktur, och strukturen fanns aldrig med i samtalet överhuvudtaget.

Jag tog upp det med VD:n. Ett rakt samtal, inget diplomatiskt svepskäl runt det. Och han höll med mig helt och fullt. Bekräftade att han såg samma sak. Sen fortsatte allt exakt som förut och jag tackade för mig kort därefter.

Det är den delen som stannar kvar hos mig, att så många bolag inte ens är omedvetna om sina brister. De ser dem. De kan beskriva dem, i detalj, för vem som helst som frågar rakt ut. Och ändå fortsätter de, med ett tyst "det löser sig" som sin enda plan.

Det är inte brist på insikt som stjälper bolag. Det är vad man väljer att göra med insikten man redan har.

Det är den erfarenheten, sedd från båda sidor - som anställd och som grundare - som IDVANTAGE föddes ur. Inte teori om skalbarhet, utan att lära sig det på det svåra sättet. Skillnaden mellan att växa och att skala är sällan en kunskapsfråga. Den är en fråga om vad man vågar stanna upp och titta på, innan man springer vidare.